以行动为中心的领导力

阿代尔教授的行动中心领导力理论

英国管理大师、世界第一位领导力教授约翰·阿代尔提出的行动中心领导力（ACL）理论，在领导者选拔和培养中得到了成功的应用，被广泛认为是领导力领域的真理。

行动中心领导力（ACL）理论以三环模型为核心，将各项要素有机地整合在一起，包括：

（1） 三环模型

经过一段时间的合作，各个工作群体都形成了各自独特的群体个性。同时，所有工作群体也都具备三个共同的需求：完成共同任务的需求（任务需求）；团结或维持社会单位的需求（团队需求）；加入群体并成为群体成员而产生的个体需求。

用三个环来代表这三类需求，三种需求之间的关系就像三个重叠的环，互相影响、相互作用：

用硬币盖住“任务”环，也会盖住另外两个环的部分，这意味着如果一个工作组未能完成任务，将会加剧小组分裂的趋势，降低小组成员的满意度；

用一枚硬币遮盖住“团队”圆环，同时也遮盖住另外两个圆环的部分，告诉我们一个人际关系不和谐、没有团队凝聚力的群体，将无法有效地完成群体任务，也无法满足群体成员的个性化需求；

类似地，我们可以得出：个体需求得不到满足的群体成员，无法对群体任务和团结做出积极的贡献。相反，群体任务的完成会增强群体的团结，并提高个体需求的满足度；团结的群体能够很好地完成群体任务，并为个体提供满意的氛围；个体需求得到认可和满足，会在完成群体任务和维护群体团结方面做出积极的贡献。领导者的工作就是满足这三种需求。

三环模型是动态的而非静态的，哪个环（哪个要求）在领导者心中占主导地位完全取决于环境，但领导者需要在较长时间内保持平衡。阿代尔教授认为，三环模型是领导力研究领域的一项重大发现，堪比物理学中爱因斯坦的相对论。它形式简单，内涵丰富。

（2） 理解领导力的三种方法（领导力整合理论）

1. 特质法。领导特质研究者对领导者应具备哪些特质给出了不同的答案。ACL理论的领导特质方法认为，领导者应具备并展现其领域所期望或要求的品质，这些品质被称为典型特质。要成为某一领域的合格领导者，应该具备并体现该领域优秀从业者的基本特质。领导特质方法也认为，除了典型特质外，领导者还应具备一些所有领域都共有的领导特质，这些特质被称为一般特质。这些特质包括：热情、正直、严谨公正、热情、自信、谦逊、勇气等。

2. 情境方法。领导力情境方法的核心思想是，在任何情境下，人们倾向于追随或服从那些知道做什么和怎么做的人，即权威属于知者，强调了知识在领导力中的重要性。关于知道做什么和怎么做的领导力知识，一部分来自于具体的技术或专业知识，但专家不一定是领导者这一事实告诉我们，仅仅拥有技术或专业知识并不一定能使你成为领导者。要成为领导者，你还必须具备关于人的一般知识。此外，领导力知识还包括智慧与经验的结合，这被称为实践智慧，即一个人随着经验的增长而不断增长的判断力。

3. 群体法则或职能法则。特质方法告诉人们领导者是什么，而群体或职能方法则告诉人们领导者做什么。为了满足工作群体的三大需求，领导者必须履行以下六项基本职能（每项职能都包含一些具体的行动）。三环模型的需求互动原理告诉我们，在一个需求领域中履行的职能必然会对其他两个领域产生影响：

计划：搜索所有可用的相关信息；定义小组的任务、目标或目的；制定可行的计划。

发起：向小组发出目标和计划的指示；解释目标或计划的必要性；给小组成员分配任务；制定小组标准。

控制：维持团队的标准；控制节奏；确保所有行动都以目标为导向；鼓励团队采取行动或做出决定。

支持：肯定人及其贡献；鼓励团体和个人；限制团体和个人；创造团队精神；调整差异或让他人对差异进行研究和调查。

信息：详细解释任务和计划；向小组提供新信息；从小组获取反馈信息；以清晰、合乎逻辑的方式总结建议和想法。

评估：测试想法的可行性；测试提案的结果；评估小组的表现；协助小组进行自我评估。

我们不能指望领导者独自履行所有这些职能。领导者必须学会与其他成员分享他们的领导职能，并获得他们的自愿合作，但他们必须对其领导职能的整体履行负责。领导者并非同时履行所有这些职能，何时履行特定职能完全取决于当时的情况。

整合这三种方法而形成的领导力整合理论，使人们对领导力的本质有了更清晰、更全面的认识：特质方法告诉领导者他们必须是什么，情境方法告诉领导者他们必须知道什么，职能方法告诉领导者他们必须做什么。

（3）个人需求与激励

马斯洛的生理需求理论——安全、社交、尊重和自我实现——以及赫茨伯格的人类健康和激励需求理论，有效地解释了三环模型中个体需求的内容，使我们能够理解人们如何自我激励。领导艺术在于遵循这些自然过程，而不是违背它们。

（4）决策连续体

领导者需要与下属分享其基本职能，因此分析领导者与下属共享决策的程度尤为重要。美国学者R. Tannenbaum和WH Schmidt提出的决策共享连续体模型展现了不同程度的决策共享：沿着决策序列图向右移动，领导者的决策权逐渐增加，而下属的决策权则逐渐减少。虽然决策序列图上没有通用的决策位置点，但仍有一个通用的决策原则：让团队尽可能深入地参与决策，因为越多的人参与影响其工作和生活的决策，他们就越有动力去执行这些决策。

领导类型（专制型、民主型、放任型）与决策相互关联，并没有标准正确的领导类型。领导类型的选择，部分取决于实际情况，部分取决于与你共事的人，部分取决于你的个性。没有特别有效或无效的领导风格，领导类型取决于你自己，而你同时需要做的，是坚持自己的个性，并在领导方式上保持灵活。

（5）领导层级

20世纪70年代，美国学者亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）提出了“管理者”不同于“领导者”的观点。他认为“领导者”只存在于组织的上层，负责思考和决策，而组织中各个层级的“管理者”则负责执行“领导者”做出的决策。如今，人们重新发现了领导群体或职能方法的价值，意识到索特尼克“非黑即白”的“非领导者即管理者”观点的错误，并认识到管理者不仅要履行传统的规划职能以满足任务的需求，还要履行其他一般职能以满足团队和个人的需求，也就是说，管理者也是领导者，领导力存在于不同的层级：

团队负责人——领导一个由 10-20 人组成的团队，完成特定的任务；

运营负责人——作为组织主要组成部分之一的领导者，负责监督多个团队负责人。在这种情况下，他已经是负责人的负责人；

战略领导者——整个组织的领导者，其下属有许多运营层面的领导者。

任何组织，无论其层级结构多么复杂，都有三个领导层级，而在这三个领导层级中，团队领导是基础。