القيادة المرتكزة على العمل

نظرية القيادة في مركز العمل للبروفيسور أداير

لقد تم تطبيق نظرية القيادة المرتكزة على العمل (ACL) التي اقترحها جون أداير، وهو خبير إدارة بريطاني وأول أستاذ للقيادة في العالم، بنجاح في اختيار القادة وتدريبهم، كما تم الاعتراف بها على نطاق واسع كحقيقة في مجال القيادة.

تتمحور نظرية القيادة المرتكزة على العمل (ACL) حول نموذج الحلقات الثلاث وتدمج عناصر مختلفة بشكل عضوي، بما في ذلك:

(1) نموذج الحلقات الثلاث

بعد فترة من التعاون، تُشكّل كل مجموعة عمل شخصيتها الفريدة. وفي الوقت نفسه، تشترك جميع مجموعات العمل في ثلاثة احتياجات مشتركة: الحاجة إلى إنجاز مهام مشتركة (احتياجات العمل)؛ الحاجة إلى التوحد أو الحفاظ على وحدة اجتماعية (متطلب الفريق)؛ والاحتياجات الفردية التي تنشأ عن الانضمام إلى مجموعة والانضمام إليها.

يتم استخدام ثلاث حلقات لتمثيل هذه الأنواع الثلاثة من الاحتياجات، والعلاقة بين الاحتياجات الثلاثة تشبه ثلاث حلقات متداخلة تؤثر وتتفاعل مع بعضها البعض:

إن تغطية حلقة "المهمة" بعملة معدنية سوف تغطي أيضاً أجزاء من الحلقتين الأخريين، مما يعني أنه إذا فشلت مجموعة العمل في إكمال المهمة، فسوف يؤدي ذلك إلى تفاقم اتجاه انقسام المجموعة وتقليل رضا أعضاء المجموعة؛

إن تغطية حلقة "الفريق" بعملة معدنية، وتغطية أجزاء من الحلقتين الأخريين أيضًا، يخبرنا أن المجموعة التي تعاني من علاقات شخصية غير منسجمة وعدم وجود تماسك فريق لن تكون قادرة على إكمال مهام المجموعة بشكل فعال وتلبية الاحتياجات الفردية لأعضاء المجموعة؛

وبالمثل، يمكننا الاستنتاج أن أعضاء المجموعة الذين لم تُلبَّ احتياجاتهم الفردية لن يتمكنوا من تقديم مساهمات إيجابية في مهام المجموعة ووحدتها. بل على العكس، فإن إنجاز مهام المجموعة يعزز وحدتها ويلبي احتياجات الأفراد؛ فالمجموعة المتماسكة قادرة على إنجاز مهامها على أكمل وجه وتوفير جوٍّ مُرضٍ للأفراد؛ والفرد الذي يحظى بالتقدير والرضى فيما يتعلق باحتياجاته الفردية سيقدم مساهمات إيجابية في إنجاز مهام المجموعة والحفاظ على وحدتها. ومهمة القائد هي تلبية هذه الاحتياجات الثلاثة.

نموذج الحلقات الثلاث ديناميكي أكثر منه ثابت، ويعتمد تحديد أي حلقة (أو أي متطلب) تهيمن على ذهن القائد كليًا على البيئة، ولكن القائد بحاجة إلى الحفاظ على التوازن لفترة أطول. يعتقد البروفيسور أدير أن نموذج الحلقات الثلاث يُعدّ اكتشافًا هامًا في مجال دراسات القيادة، يُضاهي نظرية النسبية لأينشتاين في الفيزياء. يتميز هذا النموذج ببساطته في الشكل، لكن دلالاته غنية.

(2) ثلاث طرق لفهم القيادة (نظرية تكامل القيادة)

١. طريقة السمات. قدّم الباحثون في سمات القيادة إجاباتٍ مختلفة حول السمات التي ينبغي أن يتحلى بها القادة. يرى نهج سمات القيادة في نظرية القيادة السلوكية (ACL) أن على القادة امتلاك وإبراز الصفات المتوقعة أو المطلوبة في مجالهم، والتي تُسمى السمات النموذجية. لكي يصبح المرء قائدًا مؤهلًا في مجالٍ معين، يجب عليه امتلاك وتجسيد السمات الأساسية للممارسين المتميزين في ذلك المجال. كما يرى أسلوب سمات القيادة أنه بالإضافة إلى السمات النموذجية، يجب أن يتحلى القادة ببعض السمات القيادية العامة المشتركة بين جميع المجالات، والتي تُسمى السمات العامة. وهي: الحماس، والنزاهة، والصرامة والإنصاف، والحماس، والثقة، والتواضع، والشجاعة، وغيرها.

٢. النهج الظرفي. الفكرة الأساسية للنهج الظرفي للقيادة هي أنه في أي موقف، يميل الناس إلى اتباع أو طاعة من يعرف ما يجب فعله وكيفية القيام به، أي أن السلطة ملكٌ لصاحب المعرفة، مما يؤكد أهمية المعرفة في القيادة. ينبع جزء من معرفة القيادة حول ما يجب فعله وكيفية القيام به من معرفة تقنية أو مهنية محددة، ولكن حقيقة أن الخبراء ليسوا بالضرورة قادةً تعني أن امتلاك المعرفة التقنية أو المهنية فقط لا يجعل منك قائدًا بالضرورة. لكي تصبح قائدًا، يجب أن تمتلك أيضًا معرفة عامة بالناس. بالإضافة إلى ذلك، تشمل معرفة القيادة أيضًا مزيجًا من الحكمة والخبرة، وهو ما يُسمى الحكمة العملية، أي حكم الشخص الذي يستمر في النمو مع تزايد الخبرة.

٣. قانون المجموعة أو القانون الوظيفي. يُعرّف نهج السمات القائد، بينما يُعرّف نهج المجموعة أو القانون الوظيفي ما يفعله القائد. لتلبية الاحتياجات الثلاث لمجموعة العمل، يجب على القادة أداء الوظائف الأساسية الست التالية (تتضمن كل وظيفة إجراءات محددة). يُشير مبدأ تفاعل الطلب في نموذج الحلقات الثلاث إلى أن الوظائف التي تُؤدى في أحد مجالات الطلب ستؤثر حتمًا على المجالين الآخرين:

الخطة : البحث عن جميع المعلومات ذات الصلة المتاحة؛ تحديد المهام أو الأهداف أو الأغراض الخاصة بالمجموعة؛ وضع خطة قابلة للتنفيذ.

البدء: إعطاء التعليمات بشأن الأهداف والخطط للمجموعة؛ شرح ضرورة الأهداف أو الخطط؛ تعيين المهام لأعضاء المجموعة؛ وضع معايير المجموعة.

السيطرة: الحفاظ على معايير المجموعة؛ التحكم في الوتيرة؛ التأكد من أن جميع الإجراءات موجهة نحو الهدف؛ تشجيع المجموعة على اتخاذ الإجراءات أو القرارات.

الدعم: تأكيد الأشخاص ومساهماتهم؛ تشجيع المجموعات والأفراد؛ تقييد المجموعات والأفراد؛ خلق روح الفريق؛ ضبط الاختلافات أو جعل الآخرين يقومون بالبحث والتحقيق في الاختلافات.

المعلومات : شرح مفصل للمهام والخطط؛ تقديم معلومات جديدة للمجموعة؛ الحصول على معلومات التغذية الراجعة من المجموعة؛ تلخيص الاقتراحات والأفكار بطريقة واضحة ومنطقية.

التقييم : اختبار جدوى الفكرة؛ اختبار نتائج الاقتراح؛ تقييم أداء المجموعة؛ مساعدة المجموعة في إجراء التقييم الذاتي.

لا يمكننا أن نتوقع من القادة أداء جميع هذه الوظائف بمفردهم. يجب على القادة أن يتعلموا مشاركة مهامهم القيادية مع الأعضاء الآخرين وتلقي تعاونهم الطوعي، ولكن يجب أن يكونوا مسؤولين عن الأداء العام لمهامهم القيادية. لا يؤدي القادة جميع هذه الوظائف في آنٍ واحد، ويعتمد تحديد وقت أداء وظائف محددة كليًا على الموقف في ذلك الوقت.

إن نظرية تكامل القيادة التي تشكلت من خلال دمج هذه الأساليب الثلاثة قد أعطت الناس فهمًا أكثر وضوحًا وشاملاً لجوهر القيادة: النهج السماتي يخبر القادة بما يجب أن يكونوا عليه، والنهج الظرفي يخبر القادة بما يجب أن يعرفوه، والنهج الوظيفي يخبر القادة بما يجب أن يفعلوه.

(3) الاحتياجات الشخصية والحوافز

نظرية ماسلو للاحتياجات الخمس لفيزيولوجيا الإنسان: الأمان، والتنشئة الاجتماعية، والاحترام، وتحقيق الذات، بالإضافة إلى نظرية هيرزبرغ للصحة البشرية واحتياجات التحفيز، تشرح بفعالية محتوى الاحتياجات الفردية في نموذج الحلقات الثلاث، مما يُمكّننا من فهم كيفية تحفيز الناس لأنفسهم. يكمن فن القيادة في اتباع هذه العمليات الطبيعية، بدلًا من معارضتها.

(4) استمرارية القرار

يحتاج القادة إلى مشاركة وظائفهم الأساسية مع مرؤوسيهم، لذا يُعدّ تحليل مدى مشاركة القادة في صنع القرار مع مرؤوسيهم أمرًا بالغ الأهمية. يُظهر نموذج استمرارية مشاركة القرار الذي اقترحه الباحثان الأمريكيان ر. تانينباوم و دبليو. إتش. شميدت درجات متفاوتة من مشاركة القرار: كلما اتجهنا يمينًا على طول مخطط تسلسل القرار، تزداد سلطة القائد في صنع القرار بينما تتناقص سلطة المرؤوس. على الرغم من عدم وجود نقاط عامة لموقف القرار على مخطط تسلسل القرار، لا يزال هناك مبدأ عام لاتخاذ القرار: إشراك الفريق بأقصى قدر ممكن في صنع القرار، فكلما زادت مشاركة الأفراد في القرارات التي تؤثر على عملهم وحياتهم، زاد دافعهم لتنفيذها.

ترتبط أنواع القيادة (الاستبدادية، والديمقراطية، واللامركزية) بعملية اتخاذ القرار، وليس هناك نمط قيادة صحيح ومعياري. يعتمد اختيار نمط القيادة جزئيًا على الوضع الفعلي، وجزئيًا على الأشخاص الذين تعمل معهم، وجزئيًا على شخصيتك. لا يوجد نمط قيادة فعال أو غير فعال، فنمط القيادة هو شخصيتك، وما عليك فعله في الوقت نفسه هو الالتزام بشخصيتك والمرونة في أساليب القيادة.

(5) التسلسل القيادي

في سبعينيات القرن الماضي، طرح الباحث الأمريكي أبراهام زالزنيك وجهة نظر مفادها أن "المديرين" يختلفون عن "القادة". ورأى أن "القادة" لا يوجدون إلا في المستويات العليا من المنظمة، حيث يكونون مسؤولين عن التفكير واتخاذ القرارات، بينما يكون "المديرون" في مختلف مستويات المنظمة مسؤولين عن تنفيذ القرارات التي يتخذها "القادة". في الوقت الحاضر، أعاد الناس اكتشاف قيمة أساليب القيادة الجماعية أو الوظيفية، مدركين خطأ رؤية سوثنيك الجامدة التي تُشير إلى وجود قائد أو مدير، ومدركين أن على المديرين ليس فقط أداء الوظائف التقليدية كالتخطيط لتلبية احتياجات المهام، بل أيضًا أداء وظائف عامة أخرى لتلبية احتياجات الفريق والفرد، أي أن المديرين هم قادة أيضًا، وأن القيادة موجودة على مستويات مختلفة.

قائد الفريق - يقود فريقًا يتكون من 10 إلى 20 شخصًا بمهام محددة يجب إكمالها؛

قائد العمليات - قائدٌ يُمثل أحد المكونات الرئيسية للمنظمة، ويُشرف على أكثر من قائد فريق. في هذه الحالة، يكون قائدًا للقائد نفسه.

القائد الاستراتيجي - هو قائد المنظمة بأكملها، مع العديد من القادة على المستوى التشغيلي تحت قيادته.

إن أي منظمة، مهما كان هيكلها الهرمي معقدًا، لديها ثلاثة مستويات من القيادة، ومن بين هذه المستويات الثلاثة تعتبر قيادة الفريق أمرًا أساسيًا.